I hverdagen bliver ledere vurderet på evnen til at levere resultater, møde deadlines og budgetter - og på kvaliteten af beslutninger, retning og prioritering, evnen til at samarbejde på tværs, udvikle og fastholde dygtige medarbejdere, skabe motivation og sikre et sundt arbejdsmiljø.

I disse mange, ofte modsatrettede krav og hensyn er der altid noget stille, der er med til at sætte retningen for lederens ageren. Noget vi sjældent snakker så meget om, men som ikke desto mindre er en væsentlig spiller i det levende leder-liv og i det organisatoriske landskab: følelser.

Følelser påvirker vores beslutninger, kvaliteten i vores samarbejde, kommunikation og selvfølgelig vores trivsel. Når vi ikke er opmærksomme på dem, eller ignorerer dem, risikerer de at tage føringen - uden at vi lægger mærke til det.

Evnen til at håndtere dette felt, er det vi kender som emotionel intelligens (EI); evnen til at opdage, hvad der sker i én selv og i andre, mens det sker, og vælge en respons, der er hjælpsom for både opgaven og relationen. I praksis ved fx at registrere egen irritation eller uro, justere udtryk og timing, aflæse andres signaler og lede samtaler, som både fremmer opgaveløsningen og styrker relationen.

Vi ved fra forskningen, at de mest effektive ledere ofte har høj EI. Samtidig ser vi selvfølgelig også, at nogle leverer stærke resultater med lav emotionel intelligens - ofte ved at styre gennem frygt. Det kan altså lade sig gøre at sikre bundlinjen uden høj EI, men det har konsekvenser for trivslen og samarbejdet. Mener du også, at den gode leder er emotionel intelligent, så er den gode nyhed, at EI kan trænes.

Hvad består EI af?

EI kan opdeles i fire områder, der hver rummer konkrete færdigheder i ledelse. Balancen på tværs er central - ikke at være stærk ét sted og svag i de andre. At kunne registrere egne følelser, stemninger og humør, mens de opstår, og forstå, hvordan de påvirker opfattelse, dømmekraft, kommunikation, beslutninger og handling. I praksis: at kunne sætte ord på sin tilstand (“jeg er irriteret/vred/overvældet/glad”) og vurdere, om kursen skal justeres, før følelsen farver adfærd, kommunikation og tænkning. Det er fundamentet for de øvrige domæner. At kunne regulere respons under pres: bremse impulser, vælge udtryk med omtanke, holde fokus og tilpasse sig uden at miste retning. Målet er balance - ikke undertrykkelse: følelser er data, men de må ikke styre os med automatiske reaktioner. I praksis ses det som en ro i konflikter, at man tager en kort pause, identificerer sin indre tilstand og vælger passende respons, og at man kan skifte gear, når situationen ændrer sig. At aflæse andre og konteksten: hvem bliver påvirket, hvad er vigtigt for dem, hvor flyder information og initiativ - og hvor stopper den. I det nære handler det om at opdage stemninger som frustration, stilhed eller manglende motivation hos en medarbejder eller gruppe og justere dialogen, så den både skaber fælles forståelse og handling – så vi kommer videre sammen. På det strategiske plan (fx i forbindelse med forandringer) handler det om at undersøge, hvad ændringen betyder i hverdagen for forskellige medarbejdere og grupper, og bruge indsigten i det ledelsesmæssige oversættelsesarbejde med at skabe mening, formål, tempo. Empatien er fundamentet for tillid i relationen - og for at hjælpe andre med at forstå og håndtere deres egne følelser. At påvirke relationer og processer konstruktivt: give klar feedback, tage konflikter tidligt, skabe retning og sikre fremdrift i teamet. EI misforstås ofte som rummelighed alene; i praksis handler det om mod og omtanke: at skelne mellem fakta og fortolkning, stå tydeligt som leder, og både udfordre og støtte. Det betyder at tage de svære samtaler, når de opstår (ikke når de er vokset sig for store), være tydelig om mål, vision og næste skridt - og åbent adressere både muligheder og forbedringspunkter.

Konklusion

Ledelse i dag foregår i et krydspres af mange, ofte modsatrettede krav og hensyn. Vi arbejder i høj kompleksitet, med hyppige ændringer og påvirkninger uden for egen kontrol (verdensmarkeder, politik, regulering m.m.). Under de betingelser vokser bekymringerne let hos både ledere og medarbejdere, og risikoen for stress, mistrivsel, uklar retning, dårlig koordinering og faldende commitment øges.

Emotionel intelligens giver et konkret sprog for de færdigheder, der skal trænes i hverdagen. Det handler om at være til stede i følelserne og bruge dem som kompas, og kunne lægge dem til side, når de ikke tjener opgaven. Det handler ikke om at undertrykke dem, men om at suspendere dem. Det handler om at kunne stå i ubehaget og i det bøvl, der følger med pres og kompleksitet, uden at undvige eller ignorere. Når vi er i stand til at tage hånd om vores eget følelsesliv, kan vi bruge vores og andres følelser som data til at informere os, frem for at følelserne tager over og tager bolig i vores egen krop, vores beslutninger og i vores relationer.

Hos KIND | LEAD starter vi arbejdet indefra: Lederen må kunne kropsliggøre denne evne, før det kan forventes at virke i relationer og i organisationen. Dette kræver daglig praksis. På KIND | LEAD-forløbet træner vi sammen alle de nødvendige værktøjer og metoder, samtidig med at vi skaber stærk kontakt til den intention, der ligger bagved. EI er ikke kun et fagligt ledelsesgreb (kompetencer, der kan læres og trænes), det er også et etisk standpunkt: at tage ansvar for, hvordan egne følelser former ens handlinger, samarbejdet og kulturen, og hvilket aftryk man gerne vil efterlade i andre og i en selv.