Artikel af Søren Schøler, Erhvervspsykolog hos COLO A/S
Det er min påstand at emotionel intelligens (EQ) er en helt afgørende kompetence, der skal opøves, hvis du vil skabe succes som leder og som organisation og hvor selvledende principper og psykologisk tryghed rent faktisk er en del af organisationens kultur, og ikke bare noget vi siger, eller tror, vi har. Følelser bliver ofte betragtet som noget, der skal holdes nede og gemmes væk i en arbejdskontekst. Derfor er EQ en mangelvare i dag og forbliver desværre for ofte kun et buzzword i HR- og ledelseskredse.
Hvis du vil undgå at falde i dén fælde, så skal du bare læse videre i denne artikelserie, hvor jeg dykker ned i konceptet og udforsker, hvad EQ er, hvad det kan, hvorfor det er vigtigt - og hvordan det kan trænes. Når vi som ledere er i stand til at erkende egne og andres følelser i vores ledelse – og ikke passivt lade os styre af dem, eller endda ignorere dem, bliver vi også i stand til at agere meget mere fyldestgørende overfor for os selv, vores kolleger og vores forretning.
Hvad er EQ?
Men hvad er EQ? EQ består af 4 ting:
Selvbevidsthed
Selvstyring
Social/organisatorisk bevidsthed og empati
Sociale færdigheder
Jeg kommer mere ind på, hvad de enkelte dele består af og hvordan de kan trænes, men først vil jeg lige understrege, hvorfor EQ er vigtigt.
Betydningen af EQ i en kompleks verden
I en verden præget af kompleksitet, usikkerhed og store transformationer som krige, klimaforandringer, kunstig intelligens, ESG-mål og en national sundhedskrise, hvor danskernes trivsel er på spil, bliver Emotionel Intelligens en af nøglerne til at navigere gennem den stigende mængde forandringer og komplekse krav, som virksomheder, ledere og medarbejdere står over for i dag.
Så længe organisationer består af mennesker (indtil vores AI-overlords ankommer), der skal lykkes med en fælles opgave – og som lykkes bedst når de er i trivsel og motiverede, vil de relationelle kompetencer altid være en afgørende faktor for, hvor velfungerende organisationen er.
Strategien kræver feedback
På et strategisk niveau er det nødvendigt at være i stand til løbende og effektivt at analysere og identificere to ting: organisationens aktuelle tilstand og hvor vi skal hen - og forskellen på de to. Her findes svaret ikke ved at kigge på regnskabet og KPI’erne alene. Pas på med at forsøge at finde svarene indenfor ledelsesboblen – medmindre lederne er omvandrende orakler, vil der være unknown unknowns: ting som vi ikke ved, at vi ikke ved, informationer og data vi ikke vidste vi havde brug for - men som er afgørende i vores læsning af organisationen.
Svarene? De skal findes i samtalen og dialogen med dine ledere og dine medarbejdere.
Den kritisk nødvendige viden sidder ofte i de medarbejdere, der er tæt på opgaveløsningen, på processerne, på kunden eller har fingeren på pulsen i det daglige. Derfor skal du være tæt på dem – og de skal føle, at de kan være tætte på og fortrolige med dig.
Den kritisk nødvendige viden sidder i den nye leder, der kan se på organisationen med friske øjne, men som er utryg ved at melde sig på banen af frygt for at fremstå tromlende. Den sidder måske også i organisationens gammel-nok, som har set og hørt det meste over de sidste 2+ årtier – men som ingen lytter til længere, for det er jo bare brok og han er alligevel udviklingsresistent.
Lederens rolle: tillid, respekt og udvikling
Og hvis du så tænker ”jamen jeg har jo sagt til mine folk, at de bare skal komme til mig hvis der er noget”, så tænker jeg, at du vil blive overrasket over, hvor stor en rolle magt og frygt spiller ind på (manglende) feedback. Der er en grund til at psykologisk tryghed som begreb er det nye sort; vi ved jo godt, at vi ikke altid siger det vi har på hjerte, i særdeleshed ikke til vores chef.
For at lederne i organisationen er i stand til retvisende at diagnosticere den aktuelle situation mhp. At sætte den bedst mulige retning, er der derfor behov for feedback og vidensdeling. Men dette forhindres, hvis kulturen og relationerne ikke har en tilstrækkelige grad af psykologisk tryghed.
På et relationelt niveau er det derfor nødvendigt både at være i stand til at skabe psykologisk tryghed. Groft sagt: Uden psykologisk tryghed, ingen kritisk-konstruktiv feedback. Uden kritisk-konstruktiv feedback, ingen mulighed for at definere organisationens aktuelle situation og fremtidig retning. Dermed ingen udvikling, ingen koordinering og ingen fleksibilitet.
Hvis organisationsdiagrammet er ligesom et skelet er feedback organisationens centralnervesystem. Uden et velfungerende centralnervesystem har vi svært ved at bevæge os i den rigtige retning.
Som leder skal man derfor være i stand til at skabe relationer præget af tillid, respekt og fokus på udvikling for at få systemet til at bevæge sig effektivt – og dertil kræves EQ. Så lad os gå i dybden med, hvad EQ består af og hvordan det kan trænes.
Kend dig selv!
Den første af de fire elementer i EQ er selvbevidstheden.
Som leder har du måske arbejdet med dit personlige ledelsesgrundlag, der typisk handler om de ledelsesmæssige værdier man bedriver ledelse ud fra og et fokus på, hvad medarbejderen kan forvente af dig som leder. Det er glimrende til at få en mere præcis selvopfattelse – et aspekt af selvbevidstheden.
Måske har du lavet skyggearbejde og har opnået et godt kendskab til dine stærke såvel som dine svage sider – og trænet i strategier til at imødekomme dem, så du har øget din selvsikkerhed – endnu vigtigt aspekt af selvbevidstheden.
Følelsesmæssig selvbevidsthed
I denne sammenhæng vil jeg fokusere på et, for mig at se, mere underspillet aspekt af selvbevidstheden, nemlig den del, der handler om evnen til at være bevidst om ens egne følelser mens de opstår - den følelsesmæssige selvbevidsthed.
Fra reaktion til refleksion
Det lyder måske banalt, men hvad vi går rundt og føler, og hvilket humør vi er i, er ikke altid umiddelbart klart for os. Hvor mange gange er du ikke blevet opmærksom på, hvad du har følt om en sag efter tingene har lagt sig – måske endda først timer eller dage senere? Psykologer kalder evnen for metakognition, altså evnen til at tænke over ens indre tilstand. Selvbevidstheden bliver ikke opslugt af følelser, men reflekterer neutralt over dem, mens de er der. Det fungerer nærmest som en parallel strøm af bevidsthed og tanker om, hvad der foregår inden i, uden at blive grebet af stemningen. Det er forskellen på blot at være edderspændt rasende på nogen og så have tanken ”det er vrede jeg føler”, samtidig med man er rasende.
Denne bevidsthed om ens følelser mens de opstår er grundstenen, som de andre elementer i EQ bygger på.
Prøv at forestille dig at du sidder på et fly. Du er på vej fra Billund til Rom, og det er en rolig tur. Men da flyet nærmer sig alperne melder piloten om turbulens forude. Det er den værste turbulens du nogensinde har oplevet – flyet kastes voldsomt op og ned, fra side til side. Spørgsmålet er så, hvad gør du? Er du typen der begraver dig i din medbragte bog, lukker øjnene og lytter mere intenst til den musik du har taget med og lukker verden ude? Eller er du typen der begynder at studere kortet med nødudgange, undersøge mekanismen for hvordan iltmasken udløses samtidig med du aflæser tegn på panik hos flypersonalet og udregner overlevelsesprocenten på netop dit sæde?
Den respons, der falder os mest naturligt, kan sige noget om vores foretrukne reaktion i pressede situationer. Bliver man grebet af hyper-årvågenhed, problemløsning og detaljefokus? Eller er man mere tilbøjelig til at aflede sin egen opmærksomhed? Der findes selvfølgelig mange nuancer i den enkeltes reaktion på tværs af forskellige typer situationer – men pointen er, at ved at være meget opmærksom på hvad der foregår omkring os, kan vi risikere at forstærke vores egne reaktioner. Følelserne føles så meget mere intense. Modsat kan vi ved at undgå at være opmærksomme og i stedet minimere vores følelsesmæssige respons og reaktioner.
I eksemplet her illustreres to ekstremer: Når ens følelser fører til en overvældende respons og når denne bevidsthed om ens følelser næsten ikke eksisterer – og responsen bliver som en struds med hovedet i sandet.
Hvordan man så bør forholde sig til følelser, mens de opstår i relation til arbejdet, kræver en længere diskussion – skal jeg handle på den? Ignorere den? Ændre den på nogen måde? Det kan der ikke gives et simpelt svar på. Men for overhovedet at være i stand til at træffe et valg, skal vi først være i stand til at blive opmærksomme på og identificere følelsen.
Ledelse uden følelser
At være i stand til at identificere sine følelser lyder muligvis ikke som en afgørende ledelsesmæssig kompetence. Jeg her i hvert fald aldrig stødt på den som en særlig evne man bryster sig af.
I en ledelsesmæssig kontekst er følelser dog ofte heller ikke specielt gangbar valuta ift. at træffe svære beslutninger. Når vi sidder i ledelsesrummet, skal strategien være gennemtænkt, gennemarbejdet og analyseret, omorganiseringer og forandringer skal være fornuftsbårne og rationelle, indsatserne skal være prioriterede og målrettede. Som leder skal jeg have overblik og være tydelig i mine argumenter, måske endda holde følelserne fra døren så vi lige kan holde fokus på sagen og sagens kerne.
Men selvom for mange og for stærke følelser så sandelig kan påvirke beslutnings- og handlekraften hos organisationen og lederen negativt – skabe kaos endda, så kan fraværet af følelser også.
Tænk bare på, hvordan vi bruger vores følelser til at guide vores helt store beslutninger; vores partner, hvilken karriere vi vil have, hvor vi skal arbejde, hvor vi skal bo, hvilket hus vi skal bo i osv. osv.
Følelser spiller altså en hel central rolle i de vigtigste beslutninger i vores liv, og uden følelser kan det blive direkte umuligt at træffe beslutninger når vi skal afveje for og i mod.
Og uden bevidstheden om, hvilke følelser der rent faktisk er på spil i vores beslutningstagning, risikerer vi at misse central information om, hvad der driver beslutninger i komplekse sammenhænge.
Følelsernes rolle i ledelse
Som leder vil du være bedre i stand til at vurdere komplekse situationer fordi du opfanger signalerne på at du rent faktisk står midt i en – det er de såkaldte somatiske markører. Du vil kunne være oprigtig og ærlig når du italesætter dine følelser og derigennem opnå en højere grad af tillid i relationen til kolleger og medarbejdere - og samtidig skubbe bag på en psykologisk tryg kultur. Du vil være mere overbevisende i kommunikationen af virksomhedens vision – for den skal tale til følelserne i både dig, kollegerne og medarbejderne.
Ren fornuft er blind uden følelser. Så nøglen til bedre beslutningstagen er at være opmærksom på og i kontakt med sine følelser og bruge dem som signaler og data. Vi skal bruge maven for at løse opgaven – bogstavelig talt er de regioner i hjernen, der er associeret med følelser, tæt forbundne med de regioner i hjernen der er associeret med vores evne til at tænke rationelt OG tæt forbundet med nerveceller i mave-tarm systemet.
Samtidig ved vi, at følelser smitter – og den med mest magt i rummet smitter mest. Er du derfor ikke bevidst om din følelsesmæssige tilstand risikerer du at påvirke kolleger og medarbejdere uhensigtsmæssigt. Måske har du selv en gang haft en lunefuld chef, hvor du var ekstra opmærksom på at lodde stemningen til opfølgningsmøderne – er det en af de dage hvor hælene bare skal klappes sammen og ordene skal vejes på en guldvægt? Eller er der netop denne dag plads til mere åbenhed, hvor jeg kan få sagt det der ikke fungerer? Læg mærke til hvor ofte du tager dig selv i at have været grebet af en negativ stemning hele formiddagen uden måske at vide hvad den er kommet af – måske en kombination af trafikprop, en sur kunde og hul i sokkerne du først opdagede på vej ud ad døren. En stemning der kan aflæses i dit kropssprog, ansigtsmimik og toneleje – og som sender et signal til din medarbejder: ikke i dag! Også selvom du selvfølgelig har en åben-dør politik, hvor man altid er velkommen.
Hvordan kan man så træne selvbevidstheden?
Værdi-øvelser og øvelser til at finde dine styrker og svagheder findes der masser af online – og du har sikkert allerede prøvet nogle af dem.
Hvis du vil vide mere om det følelsesmæssige aspekt af selvbevidstheden ind i en organisatorisk og ledelsesmæssig kontekst er Otto Scharmes Teori U inspirerende, udover selvfølgelig Daniel Golemans bog EQ. Compassion-øvelser og mindfulness kan være en god vej til at blive opmærksom på en vane, de fleste af os har udviklet; at vi har en tendens til at dømme og/eller prøve at kontrollere vores følelser.
Vil du gøre det mere simpelt og træne noget nu og her, så prøv 2 ting:
1. Opbyg et følelsesmæssigt ordforråd. For rigtig mange af os, er udfordringen i høj grad at få sat ord på følelsen. Vi kan godt mærke der sker noget derinde – men vi får sjældent sat ord på. Lav en lille (digital) notesbog hvor du dagligt, over de næste 14 dage, skriver de følelser ned du har haft. Sæt et kort, men fast tidsrum af til det, fx. efter aftensmaden eller inden du slutter arbejdsdagen. Alternativt hver gang du går efter kaffe eller på toilettet. Det du skriver, behøver ikke være perfekt - det skal bare give nogenlunde mening i sætninger som ”jeg føler______ lige nu” eller ”i morges følte jeg mig _____” eller ”under strategimødet følte jeg ____”. Du har mange forskellige følelser i løbet af en dag – nogle gange flere på én gang. Til en start betyder det ikke så meget hvad følelsen skyldes; det handler om at lægge mærke til følelsen og give den et navn. Hvis du har en iPhone, er der netop kommet en ny funktion i appen Sundhed der passer fint til formålet.
2. Husk tilbage på fly-episoden ovenfor og begynd at læg mærke til, om du typisk følger det ene eller det andet mønster ifm. Pressede situation. Distraherer du dig selv eller sætter du farten op? Begge mønstre er så normale at vi sjældent tænker på dem. Men begge sørger for, at vi ikke lægger mærke til, hvad der foregår inden i.
Søren Schøler